経営会議のファシリテーション(2005年7月〜8月)

Aさんの最初の相談は、 「ウチのミッションステートメント作りを、手伝ってもらえませんか?」 というものでした。

Aさんが勤めるB社は創業数年のベンチャー企業。業績は緩やかとはいえ右肩上がりで来ています。だが、何か元気が足りない。そう考えたAさんの結論は、社員を一丸にするミッションステートメントの不在でした。 Aさんの紹介でお会いさせていただいた経営責任者の方も、似た問題意識を表明され、「社内に疲弊感のようなものがある」とおっしゃいました。 ミッションステートメントを考える前に、「社内の疲弊感」がどこからくるのかを明らかにすべきだ。そう考えた当社は、一般社員全員へのインタビューと、2回にわたる経営会議の開催を提案しました。

初回の経営会議では、経営メンバーにただ「問題」を挙げていくよう依頼しました。社内のメンバーだけでこのような洗い出しを行うと、話題が細部に入ったり感情的な議論になったりしがちです。当社のような部外者がファシリテーションを務めることで、テーマを外さずに済み、2時間で大量の「問題」を洗い出すことができました。 この会議の結果と一般社員全員へのインタビュー結果から、問題の因果関係を構造化しました。

そしてその資料を基に、テーマを絞った「経営会議・解決編」を開きました。すでに互いの問題意識は共有できていますので、当社の分析結果を伝え、当会議で成果とすべき事柄についての提案を行いました。

ここまで来れば、メンバーが話し合うべきことは自ずから明らかになります。当社はファシリテーションに徹し、経営会議のメンバーが会議終了後に成すべきことをまとめる手伝いをいたしました。

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